El informe A3 de Toyota y el factor humano en la resolución de problemas

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El informe A3 de Toyota y el factor humano en la resolución de problemas

On octubre 2, 2015, Posted by , In Lean,Lean Thinking,Productividad, With No Comments

A veces nos proponen un modelo nuevo o muy probado de gestión de problemas, trabajo, equipo… si se acoge con curiosidad y algo de esfuerzo para integrarlo, puede encajar en la organización. A través de casos de éxito se aprenden y extrapolan sus ventajas al resto de organizacines… y esos casos de éxito se convierten en confianza para el cambio… pero… ¿nos hemos llegado a preguntar el porqué un modelo se ajusta mejor que otro en nuestro día a día?

La manera tradicional de resolución de problemas suele ir de la siguiente forma:

Cuando surge un problema se suelen hacer reuniones con informes de varias páginas, o exposiciones orales. Las personas implicadas en la resolución del problema leen los informes y sacan sus propias conclusiones y entonces cada uno propone sus soluciones. En el mejor de los casos, una de las soluciones aportadas convence y se pone en práctica. Si no vuelve a producirse el problema, no se vuelve a hablar del tema.

¿Os suena esta operativa? En principio parece buena pero puede ser mucho mejor. En la operativa estándar se pierden dos cosas muy importantes: Se pierde valor y se pierde conocimiento.

¿Qué hace el sistema tradicional poco eficiente?

  • El problema es visto de forma individual y las soluciones compiten por ser aprobadas.
  • Se pierde conocimiento compartido.
  • El problema rara vez se replantea con nueva información.
  • Se enfoca en erradicar el problema final, pero puede haber subyacentes.
  • Los niveles más elevados de gerencia a veces no conocen los problemas subyacentes.

¿Os suena alguno de estos “problemillas” en la resolución de problemas?

El informe A3 de Toyota es una herramienta que ayuda a definir un problema en una página de formato A3… Parece fácil, pero en su simplicidad radica su complejidad de implantación con éxito.

El informe A3 es la plataforma sobre la que plasmaremos nuestro trabajo colaborativo. En realidad es el espíritu con el que trabajamos sobre él, lo que nos llevará al éxito usando el modelo A3 de Toyota.

¿Qué beneficios nos aporta el informe A3?

  • Es una manera rápida de ver un problema en conjunto.
  • Inculca el aprendizaje contínuo en la organización.
  • Favorece la participación de grupo.
  • Se centra en hechos observables y los pone de manifiesto a todos los asistentes.
  • Favorece una implicación de los administradores en el proceso.
  • Optimiza el tiempo evitando presentaciones e informes.
  • Evita atajos para “tapar” los problemas.
  • Aporta conocimiento grupal del proceso a las nuevas incorporaciones.

 

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Pasos para llevar a cabo el A3

I. Antecedentes

Poner en contexto el problema en la empresa, situación y porqué se ha escogido este problema. Escoger un indicador específico que debe ser mejorado.

II. Situación actual

  • Observa la situación actual, mapéala y cuantifica lo que descubras.

III. Plantea un objetivo

  • Define un objetivo deseado que esté alineado con la empresa.
  • El estado deseado debe se algo tangible, una imagen que se pueda describir.

IV. Analiza las causas

  • Lleva a cabo un análisis de las causas raíz que te impiden llegar al objetivo deseado.
  • Estructura el problema sobre lo observable.
  • Piensa en los obstáculos que te impiden llegar a ese objetivo.
  • Cuestiónalo todo. Es un momento de apertura y curiosidad.

V. Idear medidas

  • Involucra a los afectados y recoge sus ideas.
  • Piensa en eliminar las barreras que te impiden llegar al objetivo.
  • Estima los resultados deseados de forma cuantitativa.

VI. Planificar

  • Diseña un plan de acción con las medidas detalladas.
  • Define quién, qué, cuándo y cómo.
  • Define los indicadores que servirán para llevar el seguimiento.

VII. Seguimiento

  • Desarrolla el plan.
  • En la fecha indicada revisa los indicadores.
  • Si no se obtiene el resultado deseado investigar las causas.
  • Volver a aplicar el plan con las modificaciones.

¿Pero.. qué hay detrás del éxito del informe A3?

Antes comentaba que es el espíritu con el que se abordaba este modelo lo que lo hacía exitoso. El modelo bien aplicado, corrige ciertas tendencias inherentes en el ser humano.

  • Daniel Kahneman en su libro “Pensar rápido, pensar despacio” arroja alguna pista hablando sobre un sistema más intuitivo y otro más racional.

Establece que existe un Sistema 1, más rápido e intuitivo, basado en experiencia, y un Sistema 2 más racional. Si nos dejamos llevar por el Sistema 1 cuantos menos datos tengamos, el Sistema 1 rellenará los huecos y aunque el resultado sea una suposición, tendrán categoría de “realidad” y cuantos más huecos rellene para juntar las piezas de la historia, más real será. Estructurando el problema sobre lo observable reducimos esa tendencia, obligando al Sistema 2 a trabajar y rellenar los huecos con información real.

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  • James Surowiecki en su libro “Cien mejor que uno“, ofrece una serie de ideas y experimentos que demuestran que tener a los más expertos en un grupo no asegura tener la mejor solución. Ya que en la variedad de ideas radica la mejora al tener más opciones al alcance.

La inteligencia por sí sola no garantiza la diversidad de los puntos de vista frente a un problema. Para explicar el hecho de que los grupos formados únicamente por los muy hábiles resultasen menos eficaces, Page propone que los hábiles (cualquiera que sea el significado que demos a esta palabra) tienden a parecerse demasiado en lo que saben hacer. Si consideramos la inteligencia como una caja de herramientas, el número de destrezas «óptimas» que esa caja puede contener es reducido y por eso las personas que las poseen tienden a parecerse. Algo que normalmente es positivo, pero que significa que el grupo en conjunto tiende a no saber tantas cosas como podría. Añadámosle unas cuantas personas que no sepan tanto, pero provistas de otras destrezas diferentes, y habremos enriquecido la capacidad del grupo.

 

  • PNL establece que en una comunicación, se producen omisiones, generalizaciones y distorsiones a través del lenguaje. La única manera de tener una idea común de lo que pensamos, lo que se suele llamar como estrucutra profunda, es especificar, concretar y clarificar el problema para llegar a una idea lo más homogénea posible entre las partes.

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  • Otra técnica usada en PNL es visualizar el objetivo como algo medible, concreto y específico. Desde el esado actual, estableciendo un puente al estado deseado, preparamos nuestra neurología a construir algo concreto y dejamos que aparezcan las oportunidades e ideas. Un ejemplo… ¿os ha pasado en alguna ocasión que cuando queréis comprar un coche de una marca no dejáis de ver esa marca yendo por la calle?.

A tener en cuenta…

  • El modelo por sí solo no es efectivo. Es necesario que haya una implicación a todos los niveles de la empresa para que llegue a todo su potencial.
  • No hay un informe A3 definitivo. Es solo un lienzo que organiza ideas de forma que todos hablen el mismo idioma. En realidad es un ejercicio de tomar conciencia de lo que hacemos y cómo lo hacemos.
  • Como todo lo que implica empezar algo nuevo. La clave para la perfección es la práctica. No se va a hacer un A3 perfecto la primera vez. El mismo A3 es un aprendizaje contínuo en si mismo.
  • Dedica el tiempo necesario a definir el problema… y cuando vayas adquiriendo más información sobre el mismo.. no temas volver a redefinir el problema.

Si me dieran una hora para salvar el planeta, consumiría 59 minutos averiguando el problema y tan solo uno resolviéndolo. (Albert Einstein)

 

 

Fernando Aparicio
Full Stack Developer. Entusiasta del Open Source, métodos de organización y colaboración ágiles.

Actualmente estoy en busca de otras formas de mejorar en mi trabajo. Aprovechar el talento innato y la colaboración en equipo.

Lean, Kanban, Scrum ... Descubrir las pequeñas cosas que dan calidad al proceso a través de las personas usando PNL. Renovar los esquemas para motivar la colaboración.

Nuevos tiempos, nuevas soluciones.
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